求物流企業(yè)案例
物流管理案例
一、現(xiàn)代物流
案例1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流
總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但德爾菲公司由于其復(fù)雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對(duì)過多的承運(yùn)人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德爾菲公司供應(yīng)鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一個(gè)方面。
在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉庫，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)相互獨(dú)立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時(shí)間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個(gè)月才能運(yùn)到。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。
德爾菲公司認(rèn)識(shí)到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點(diǎn)位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費(fèi)較高德運(yùn)輸成本，但是德爾菲公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來補(bǔ)償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。
公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。
運(yùn)輸成本通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從美國倉庫立即裝運(yùn)到零售店，雖然從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。
德爾菲公司得到的認(rèn)識(shí)已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)增加服務(wù)和靈活性，它計(jì)劃在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。德爾菲公司還在計(jì)劃發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。
二、存貨管理
案例2
drp :一個(gè)應(yīng)用樣本
mmh有三個(gè)配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個(gè)中央供給設(shè)施。這里介紹他們的配送資源計(jì)劃（drp）系統(tǒng)在為期8周的時(shí)間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲(chǔ)備水平定在55個(gè)單位的小器具。當(dāng)儲(chǔ)備下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。從中央供給設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)間是2個(gè)星期。
經(jīng)波士頓配送中心的drp顯示，有8周的需求預(yù)測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心預(yù)測(cè)在第五周內(nèi)將只有42個(gè)小器具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小器具）。
這將低于安全儲(chǔ)備水平，于是，drp在三周內(nèi)（第五周減去前置時(shí)間2周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為500個(gè)小器具。如已預(yù)測(cè)的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到安全作業(yè)水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的drp顯示，說明已經(jīng)有800個(gè)小器具在運(yùn)輸途中（已定期接受數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排接下來的800個(gè)小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)即將到來的低于安全儲(chǔ)備的情況。
憑借經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)備表示為安全時(shí)間（2周）。
經(jīng)檢查drp顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時(shí)間，再減前置時(shí)間（總計(jì)4周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)，即150個(gè)小器具。
中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個(gè)小器具的需求。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負(fù)值。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小器具的主計(jì)劃，以彌補(bǔ)短缺。
三、運(yùn)輸管理
案例3
玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系
如今托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多考慮的是成本和服務(wù)。lof是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量的棘手的產(chǎn)品。lof公司對(duì)顧客的承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格，又能優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求lof公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。
在過去，lof公司曾使用過多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設(shè)備，則意味著lof公司無法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么lof公司支付空載回程費(fèi)用。
值得慶幸的是，lof通過與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。雖然該公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所有的貨物。這種安排使lof公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)所有的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是lof聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。schneider national公司的專門化卡車營運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)lof的承運(yùn)人之一。schneider national的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。schneider national公司與拖車制造上wabash nation公司是伙伴關(guān)系，他們對(duì)一種專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來運(yùn)輸lof公司的玻璃。這種拖車是一種a字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問題，但不適合其他貨物的回程運(yùn)輸。在lof公司、schneider national公司以及wabash nation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
除技術(shù)方面外，lof公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。lof公司不是利用價(jià)格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管lof公司認(rèn)識(shí)到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤反而會(huì)損害合伙關(guān)系。lof公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。lof公司認(rèn)為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。
四、采購和供應(yīng)
案例4
某工業(yè)品批發(fā)公司
沃爾特.奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的采購部主任。他需要為高價(jià)值產(chǎn)品設(shè)定采購數(shù)量，公司買到這些高價(jià)值產(chǎn)品后，通常存入庫存，并在相當(dāng)短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。
傳送機(jī)所使用的備用發(fā)動(dòng)機(jī)即是這類產(chǎn)品之一。
備用發(fā)動(dòng)機(jī)主要面向北美洲的客戶進(jìn)行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。
這些發(fā)動(dòng)機(jī)在德國西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進(jìn)口以后，用卡車運(yùn)至公司設(shè)在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國制造商的價(jià)格包括了從德國巴爾的摩的運(yùn)費(fèi)，但是公司要承擔(dān)貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運(yùn)輸費(fèi)用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：
信息內(nèi)容
數(shù)量/成本
信息來源
平均年銷售量
1，500臺(tái)
銷售部
補(bǔ)貨提前期
一個(gè)月
采購部
每次訂貨的文書成本
20美元
會(huì)計(jì)部
庫存持有成本
每年30％
財(cái)務(wù)部
每臺(tái)機(jī)器的毛量
250磅
運(yùn)輸部
倉庫的卸貨成本
0.25美元/擔(dān)
會(huì)計(jì)部
倉庫的倉儲(chǔ)能力
300臺(tái)
倉庫經(jīng)理
每次訂貨的快遞成本
5美元
運(yùn)輸部
公共倉庫的倉儲(chǔ)費(fèi)率
每年每臺(tái)10美元
公共倉庫
注：公司倉庫只能存儲(chǔ)300臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。如果補(bǔ)貨訂單的訂貨量超過300臺(tái)，超過300臺(tái)的那部分將會(huì)存放在公共倉庫里。
每份訂單的訂貨量
單價(jià)（美元）
頭100臺(tái)
700
其次100臺(tái)
680
200臺(tái)以上
670
制造商剛剛發(fā)布了到巴爾的摩港新的價(jià)目表。沃爾特在與卡車運(yùn)輸公司商談內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)時(shí)發(fā)現(xiàn)，卡車運(yùn)輸公司既可以每擔(dān)12美元的費(fèi)率整車運(yùn)送，也可以每擔(dān)18美元的費(fèi)率零擔(dān)運(yùn)輸。
問題：
如果制造商采用特殊價(jià)格策略，補(bǔ)貨訂單的訂貨量應(yīng)設(shè)置在什么水平。
如果制造商的價(jià)格策略是每個(gè)數(shù)量分界點(diǎn)的價(jià)格適用于訂購的所有貨物，沃爾特是否應(yīng)該調(diào)整補(bǔ)貨訂單的規(guī)模。
五、選址
案例5
超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司
超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司生產(chǎn)的電子設(shè)備，是用在mri、cat掃描儀、pet掃描儀即其他醫(yī)療診斷設(shè)備中的零部件。超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設(shè)有生產(chǎn)廠。需要這些零部件的客戶位于美國和加拿大的某些地方。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負(fù)責(zé)接收工廠生產(chǎn)的所有零部件，隨后再分撥給客戶。
由于競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題?，F(xiàn)有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對(duì)現(xiàn)有倉庫再續(xù)租約還是另覓租賃地點(diǎn)。倉庫已經(jīng)許諾如果再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據(jù)估計(jì)在其他任何地點(diǎn)租同樣規(guī)模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續(xù)約的期限均為5年。轉(zhuǎn)移庫存、主要人員的搬遷費(fèi)用以及其他選址費(fèi)用將導(dǎo)致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運(yùn)營成本基本相同。
最近一年，超級(jí)醫(yī)療公司銷售額達(dá)到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運(yùn)輸費(fèi)用為2162535美元，從倉庫到客戶的運(yùn)輸費(fèi)用為4819569美元。倉庫的租賃費(fèi)用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數(shù)據(jù)見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級(jí)貨物）運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)值數(shù)據(jù)
工廠位置
年需求量（擔(dān)）
運(yùn)輸費(fèi)率（美元/擔(dān)）
距離（英里）
坐標(biāo)x
坐標(biāo)y
菲尼克斯
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
總計(jì)
182100
表2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級(jí)貨物）運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)數(shù)據(jù)
客戶位置
年需求量（擔(dān)）
運(yùn)輸費(fèi)率（美元/擔(dān)）
距離（英里）
坐標(biāo)值（x）
坐標(biāo)值（y）
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達(dá)拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
總計(jì)
182100
以倉庫為起點(diǎn)的外向運(yùn)輸平均費(fèi)率為0.0235美元/擔(dān)/英里。
根據(jù)今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標(biāo)是什么？新坐標(biāo)地可以帶來哪些成本的節(jié)約？
管理層預(yù)計(jì)未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場(chǎng)將上升5％，而其他市場(chǎng)將減少10％。運(yùn)輸成本保持不變。菲尼克斯的產(chǎn)量將增加5％，蒙特雷的產(chǎn)量將下降10％。你會(huì)改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？
若到第五年，倉庫外向運(yùn)輸費(fèi)率上升25％，倉庫的內(nèi)向運(yùn)輸費(fèi)率上升15％。你會(huì)改變倉庫的選址決策嗎？
若使用重心法來分析數(shù)據(jù)為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什么？
六、物流需求預(yù)測(cè)幫我做幾道物流供應(yīng)鏈的案例分析題
1、物流過程：采購小麥、運(yùn)輸小麥到批發(fā)市場(chǎng)、根據(jù)市場(chǎng)銷售情況加工成面粉。 改進(jìn)意見：麗潔公司在糧食批發(fā)市場(chǎng)設(shè)面粉加工點(diǎn)，按定單數(shù)量加工面粉，實(shí)行配送服務(wù)。
2、改進(jìn)意見：將縱向一體化模式變?yōu)楣?yīng)鏈管理模式，生產(chǎn)個(gè)性化汽車。
3、物流過程：采購松木、切片、加工成配件、運(yùn)送、組裝。改進(jìn)意見：建立流通加工中心，從工廠到加工中心運(yùn)輸樂器的零部件，在加工中心根據(jù)消費(fèi)者的需求組裝成樂器，刷油，配送。求物流企業(yè)技術(shù)管理案例
案例1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流
總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但德爾菲公司由于其復(fù)雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對(duì)過多的承運(yùn)人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德爾菲公司供應(yīng)鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一個(gè)方面。
在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉庫，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)相互獨(dú)立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時(shí)間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個(gè)月才能運(yùn)到。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。
德爾菲公司認(rèn)識(shí)到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點(diǎn)位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費(fèi)較高德運(yùn)輸成本，但是德爾菲公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來補(bǔ)償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。
公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。
運(yùn)輸成本通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從美國倉庫立即裝運(yùn)到零售店，雖然從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。
德爾菲公司得到的認(rèn)識(shí)已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)增加服務(wù)和靈活性，它計(jì)劃在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。德爾菲公司還在計(jì)劃發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。
二、存貨管理
案例2
drp :一個(gè)應(yīng)用樣本
mmh有三個(gè)配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個(gè)中央供給設(shè)施。這里介紹他們的配送資源計(jì)劃（drp）系統(tǒng)在為期8周的時(shí)間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲(chǔ)備水平定在55個(gè)單位的小器具。當(dāng)儲(chǔ)備下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。從中央供給設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)間是2個(gè)星期。
經(jīng)波士頓配送中心的drp顯示，有8周的需求預(yù)測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心預(yù)測(cè)在第五周內(nèi)將只有42個(gè)小器具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小器具）。
這將低于安全儲(chǔ)備水平，于是，drp在三周內(nèi)（第五周減去前置時(shí)間2周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為500個(gè)小器具。如已預(yù)測(cè)的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到安全作業(yè)水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的drp顯示，說明已經(jīng)有800個(gè)小器具在運(yùn)輸途中（已定期接受數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排接下來的800個(gè)小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)即將到來的低于安全儲(chǔ)備的情況。
憑借經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)備表示為安全時(shí)間（2周）。
經(jīng)檢查drp顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時(shí)間，再減前置時(shí)間（總計(jì)4周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)，即150個(gè)小器具。
中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個(gè)小器具的需求。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負(fù)值。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小器具的主計(jì)劃，以彌補(bǔ)短缺。
三、運(yùn)輸管理
案例3
玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系
如今托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多考慮的是成本和服務(wù)。lof是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量的棘手的產(chǎn)品。lof公司對(duì)顧客的承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格，又能優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求lof公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。
在過去，lof公司曾使用過多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設(shè)備，則意味著lof公司無法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么lof公司支付空載回程費(fèi)用。
值得慶幸的是，lof通過與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。雖然該公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所有的貨物。這種安排使lof公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)所有的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是lof聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。schneider national公司的專門化卡車營運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)lof的承運(yùn)人之一。schneider national的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。schneider national公司與拖車制造上wabash nation公司是伙伴關(guān)系，他們對(duì)一種專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來運(yùn)輸lof公司的玻璃。這種拖車是一種a字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問題，但不適合其他貨物的回程運(yùn)輸。在lof公司、schneider national公司以及wabash nation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
除技術(shù)方面外，lof公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。lof公司不是利用價(jià)格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管lof公司認(rèn)識(shí)到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤反而會(huì)損害合伙關(guān)系。lof公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。lof公司認(rèn)為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。
四、采購和供應(yīng)物流案例
我也要?。
我給你一兩個(gè)！~
案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場(chǎng)卻已創(chuàng)建了一個(gè)每年200億美元的市面。taiyo資源有限公司是taiyo石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的keiji miyanmoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。miyanmoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說明布魯克林釀酒廠與hiroyo貿(mào)易公司全面，討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運(yùn)到日本，并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無二的新鮮度。這是一個(gè)芝銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運(yùn)輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被 選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其j.f.k.國際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京商航上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時(shí)間與價(jià)格的控制。與啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮并的啤酒能夠超過一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價(jià)并沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評(píng)析1、主要特點(diǎn)：1）物流成本管理目標(biāo)明確。該企業(yè)是為了將啤酒銷往日本進(jìn)行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標(biāo)，在保證啤酒新鮮度的前提下，實(shí)現(xiàn)物流總成本的優(yōu)化，從而提升企業(yè)產(chǎn)品在日本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2）進(jìn)行物流成本的分類控制。對(duì)于企業(yè)來說，物流成本可能是由多個(gè)方面的成本構(gòu)成的。要有效地降低物流成本，就需要認(rèn)真分析物流成本的構(gòu)成狀況，并針對(duì)不同情況采取不同的方法。該企業(yè)把物流總成本分解為運(yùn)輸成本、時(shí)間成本和包裝成本等，分別采取控制方法，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。3）把物流成本管理與企業(yè)營銷和市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，建立和完善一個(gè)物流成本管理的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和控制體系。2、兩個(gè)啟示：在認(rèn)識(shí)上提醒 我們，任何企業(yè)都可以把物流成本管理問題納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就是包含了對(duì)物流成本的重新確認(rèn)和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標(biāo)、分類控制的方法，并能從供應(yīng)鏈體系進(jìn)行事例。同時(shí)，也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，物流成本的管理必須進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。3、有待討論的問題：1） 企業(yè)物流成本管理的實(shí)質(zhì)是什么？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在進(jìn)行企業(yè)物流管理時(shí)應(yīng)如何和運(yùn)用這種特性？3） 企業(yè)物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，如何把各種控制方法有機(jī)地結(jié)合，形成完善的控制體系？4） 請(qǐng)結(jié)合自己企業(yè)和實(shí)際分析物流成本的主要構(gòu)成。思考能否把物流成本管理事例到企業(yè)管理的全部過程？5） 如何創(chuàng)新企業(yè)物流成本管理？2．企業(yè)物流規(guī)劃:經(jīng)營中的尷尬局面在一家街頭的零售店里，某飲料企業(yè)的一位理貨員來給店里送貨，以下是他和零售店老板之間的對(duì)話:企業(yè)理貨員:“張老板，我來給您送貨。”零售店店主:“你們公司送貨怎么這么慢呢?我訂的貨應(yīng)該在昨天就送到了!可現(xiàn)在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！” 企業(yè)理貨員:“對(duì)不起，我們公司那邊有點(diǎn)問題。” 零售店店主:“怎么你們送來的貨與我的訂單內(nèi)容不一樣??？” 企業(yè)理貨員:“是嗎?” 零售店店主:“這個(gè)產(chǎn)品不對(duì)，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個(gè)產(chǎn)品也不對(duì)，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產(chǎn)品不對(duì)！時(shí)間也不對(duì)！我要退貨，真是受不了你們，我不會(huì)再和你們打交道了！”問題：（1）飲料企業(yè)經(jīng)營中存在什么問題？（2）你認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決問題？像上例該飲料企業(yè)，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務(wù)無疑會(huì)使其信譽(yù)受損害，進(jìn)而造成營業(yè)額的大幅下跌。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，頻繁出現(xiàn)以上問題的企業(yè)是很難生存的。為了避免這些情況，企業(yè)物流部門就應(yīng)當(dāng)做到保持適當(dāng)?shù)膸齑?、進(jìn)行及時(shí)的貨品補(bǔ)充、制訂合理的客戶配送計(jì)劃，這將是提高經(jīng)營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養(yǎng)他們以良好的態(tài)度、親切的笑臉和感謝的心來服務(wù)客戶。此外，在物流服務(wù)中出現(xiàn)問題時(shí)，物流部門馬上采取對(duì)策加以解決。這樣才不會(huì)發(fā)生上述經(jīng)營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有力的武器。物流部門的業(yè)務(wù)水平對(duì)提升企業(yè)的經(jīng)營、確保利潤的實(shí)現(xiàn)有很重要的意義。推動(dòng)物流工作的效率化和合理化成為企業(yè)生存重要的戰(zhàn)略。 案例 3.中儲(chǔ)從傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變中國物資儲(chǔ)運(yùn)總公司占地面積1300萬平方米，貨場(chǎng)450萬平方米，庫房200萬平方米，倉儲(chǔ)面積總量居全國同類企業(yè)之首。與新建物流企業(yè)相比，中儲(chǔ)的成本極其低廉，具有大批量中轉(zhuǎn)和多批次、小批量配送的先天優(yōu)勢(shì)，具備將倉庫轉(zhuǎn)變成大型物流中心的條件。便于各類企業(yè)物流業(yè)務(wù)的集中管理，形成規(guī)模效益，降低成本。1、中儲(chǔ)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)中儲(chǔ)的各物流中心共有鐵路專用線129條，總長144公里，與全國各鐵路車站可對(duì)發(fā)貨物，存放在中儲(chǔ)倉庫，無論從產(chǎn)地出貨，還是在消費(fèi)地進(jìn)貨，客戶都能獲得鐵路運(yùn)輸直接入庫的經(jīng)濟(jì)、安全和便利。這是形成中儲(chǔ)全國物流與區(qū)域配送相結(jié)合的服務(wù)特色的重要基礎(chǔ)。 中儲(chǔ)在推行現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，建立了以資產(chǎn)為紐帶的母子公司體制，理順了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，形成了集團(tuán)公司的框架。中儲(chǔ)所屬64個(gè)倉庫分布在全國各大經(jīng)濟(jì)圈中心和港口，形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網(wǎng)絡(luò)。中儲(chǔ)利用這一網(wǎng)絡(luò)，不僅提供倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)任锪鞣?wù)，還有效地整合商流資源，成為金屬材料、紙制品、化肥等生產(chǎn)企業(yè)的代理分銷商。物流重在網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)，就沒有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、單證和結(jié)算體系，就不能真正做到問到門服務(wù)。中儲(chǔ)有一個(gè)天然的網(wǎng)絡(luò)，這是擠身市場(chǎng)、建立現(xiàn)代物流配送中心的基礎(chǔ)。2、中儲(chǔ)的增值服務(wù) (1)現(xiàn)貨交易及市場(chǎng)行情即時(shí)發(fā)布。中儲(chǔ)的20多個(gè)倉庫根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的需要，成為前店后庫式的商品交易市場(chǎng)。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機(jī)電產(chǎn)品、紙制品、農(nóng)副產(chǎn)品、蔬菜水果、日用百貨等市場(chǎng)，并在中儲(chǔ)網(wǎng)站上發(fā)布全國各大生產(chǎn)資料市場(chǎng)的實(shí)時(shí)行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲(chǔ)的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設(shè)備，如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津?qū)氫搩?chǔ)菱物資配送有限公司，總投資1,3億元人民幣，從日本引進(jìn)具有國際先進(jìn)水平的鋼材橫剪、縱剪生產(chǎn)線，年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲(chǔ)憑借40年的儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的物流管理隊(duì)伍，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，為用戶設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、合理的物流方案，整合內(nèi)外部資源，包括不同運(yùn)輸萬式的整合、倉儲(chǔ)資源和運(yùn)輸資源的整合、跨地區(qū)資源整合等，組織全程代理和問到門服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務(wù)。第一，生產(chǎn)配送。做為生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)成品配送基地，為生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的原材料及產(chǎn)成品配送到生產(chǎn)線及全國市場(chǎng)的配送服務(wù)。如中儲(chǔ)的天津唐家口倉庫、陜西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產(chǎn)廠提供配送服務(wù)。第二，銷售配送。生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品出廠到銷往全國市場(chǎng)途中，中儲(chǔ)擔(dān)當(dāng)其地區(qū)配送中心的角色。生產(chǎn)企業(yè)將產(chǎn)品大批量運(yùn)至中儲(chǔ)各地的物流中心，由中儲(chǔ)提供保管及其眾多銷售網(wǎng)點(diǎn)的配送服務(wù)。如海爾、澳柯瑪、長虹等產(chǎn)品已通過中儲(chǔ)各地的物流中心銷往全國市場(chǎng)。第三，連鎖店配送。為超級(jí)市場(chǎng)和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務(wù)。如上海滬南公司為正大集團(tuán)易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務(wù)。第四，加工配送。中儲(chǔ)的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲(chǔ)、加工、配送及信息服務(wù)的一條龍服務(wù)。3、運(yùn)用現(xiàn)代物流技術(shù) 面對(duì)新經(jīng)濟(jì)給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和物流市場(chǎng)發(fā)展的巨大潛力，傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)將退居從屬地位，具備現(xiàn)代物流組織管理和實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息化管理的新興物流企業(yè)將成為行業(yè)的中堅(jiān)。中儲(chǔ)的目標(biāo)是充分發(fā)揮中儲(chǔ)股份的龍頭作用，利用國內(nèi)外兩個(gè)資源及中儲(chǔ)的內(nèi)部資源，采取收購、兼并等手段，實(shí)現(xiàn)全國合理布局，建成一批與現(xiàn)代物流需求相適應(yīng)的物流中心，進(jìn)而推動(dòng)中儲(chǔ)整體向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變的步伐，與國際接軌，把中儲(chǔ)建成服務(wù)一流的現(xiàn)代物流企業(yè)。為此，中儲(chǔ)總公司加快了系統(tǒng)信息化建設(shè)，投資成立“中儲(chǔ)物流在線有限公司”，目的是將虛擬的電子網(wǎng)絡(luò)和有形的物流網(wǎng)絡(luò)有機(jī)結(jié)合，整合國內(nèi)外資源，提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在實(shí)施過程中，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，首先完成系統(tǒng)內(nèi)部物流網(wǎng)建設(shè)，包括數(shù)據(jù)源、單證和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，再造業(yè)務(wù)流程，通過對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的電子化改造，使之成為能夠滿足現(xiàn)代物流需求的數(shù)碼倉庫。實(shí)現(xiàn)以電子化配送中心、倉庫、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，以數(shù)碼倉庫完備的現(xiàn)代物流組織為紐帶，以中儲(chǔ)電子商務(wù)物流平臺(tái)為核心，橫向聯(lián)合運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、縱向連接行業(yè)分銷系統(tǒng)，建立布局合理、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的現(xiàn)代物流配送和分銷電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。中儲(chǔ)通過運(yùn)用現(xiàn)代物流技術(shù)實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)向現(xiàn)代物流企業(yè)的跨越。 案例4：長虹公司是我國家用彩電電視機(jī)最大的廠商，1998年長虹將設(shè)置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業(yè)務(wù)，從各分公司中分離出來，設(shè)置配送中心，在那里制訂有計(jì)劃地、集中地處理的物流戰(zhàn)略計(jì)劃。長虹公司過去采取的方法是:將工廠裝配好的產(chǎn)品，直接通到各地從事經(jīng)營的商店，暫時(shí)保管，然后再根據(jù)客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數(shù)多少，各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運(yùn)輸費(fèi)用占物流費(fèi)用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力，物流費(fèi)用的必然上升將嚴(yán)重影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，長虹采用上述商物分離，和設(shè)置配送中心購物流合理化物流計(jì)劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內(nèi)，一個(gè)中心可承擔(dān)約20個(gè)分公司的商品配送業(yè)務(wù)。建立配送中心，分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣，就能用較少車輛運(yùn)送大量貨物。更進(jìn)一步、還可實(shí)行從工廠到消費(fèi)者的一貫制產(chǎn)品運(yùn)輸，這可以取得大批量運(yùn)輸?shù)认喈?dāng)好的成效。 點(diǎn)評(píng):這樣的例子還有許多，這可說是各企業(yè)所采取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實(shí)現(xiàn)規(guī)定的服務(wù)水平，還可以在降低費(fèi)用方面取得大的效果。5.中儲(chǔ)拓展物流配送業(yè)務(wù)中國物資儲(chǔ)運(yùn)總公司立足發(fā)揮儲(chǔ)運(yùn)的硬件優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，積極拓展配送業(yè)務(wù)，以現(xiàn)有分布于全國各大中城市的倉庫為據(jù)點(diǎn)，形成地域物流配送中心，并逐步建立中儲(chǔ)全系統(tǒng)的物流配送網(wǎng)絡(luò)和完整的配送業(yè)務(wù)流程以及服務(wù)規(guī)范，向現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。 80年代末期，中儲(chǔ)只有兩個(gè)倉庫從事配送業(yè)務(wù)，主要形式是為生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的原材料及產(chǎn)成品的配送服務(wù)。到目前為止，已有所屬60多個(gè)倉儲(chǔ)介入此項(xiàng)業(yè)務(wù)，許多傳統(tǒng)倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項(xiàng)服務(wù)的配送中心。配送的形式多種多樣，服務(wù)的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲(chǔ)的配送服務(wù)，中儲(chǔ)向客戶提出了“配送及時(shí)，交接準(zhǔn)確，反饋迅速，搬運(yùn)安全，信譽(yù)可靠，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)”的承諾?！芭渌图皶r(shí)”，即接到配送單后，保證市內(nèi)當(dāng)天送達(dá)，200公里以內(nèi)24小時(shí)內(nèi)送達(dá)，600公里以內(nèi)36小時(shí)內(nèi)送達(dá)；“交接準(zhǔn)確”，即由專業(yè)人員負(fù)責(zé)交接工作，保證貨物和各種票據(jù)交接手續(xù)簡單、準(zhǔn)確；“反饋迅速”，即貨物經(jīng)分揀送達(dá)后，保證用最快的通訊方式通知顧客確認(rèn)；“搬運(yùn)安全”，即實(shí)行綠色服務(wù)，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1‰以下；“信譽(yù)可靠”，即由中儲(chǔ)原因發(fā)生的貨損貨差責(zé)任事故，中儲(chǔ)將按市價(jià)全額賠償，同時(shí)客戶還可選擇是否由中儲(chǔ)給貨物代上保險(xiǎn)；“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)”，即中儲(chǔ)在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連云港、上海實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)改造，以降低空車率。 中儲(chǔ)不僅在服務(wù)中認(rèn)真履行承諾，而且還針對(duì)不同的客戶提供具體的個(gè)性化服務(wù)。例如，中儲(chǔ)服份南一分公司在為海爾服務(wù)的過程中，庫房溫度和濕度保持在規(guī)定的范圍之內(nèi)，做到庫房內(nèi)地面和貨物上無塵土，同時(shí)保管員“日事日畢”，配送業(yè)務(wù)原則上當(dāng)天任務(wù)當(dāng)天完成，每天、每周、每月進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)并按時(shí)報(bào)告。又如，無錫中儲(chǔ)物資公司與張家港浦項(xiàng)不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲(chǔ)為保證貨物在運(yùn)輸途中的安全，車輛配備足夠數(shù)量的“井”字型木架底座；卷板裝載汽車后，加固并遮蓋防雨蓬布；裝卸時(shí)使用軟索，落地時(shí)上蓋下墊；卷板被裝火車時(shí)，車皮地板上鋪滿草墊，并按張家港圖紙規(guī)定方式裝車；卷板與車皮間使用8號(hào)鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護(hù)。無錫中儲(chǔ)在保證了貨物運(yùn)輸安全的同時(shí)，真正做到了客戶滿意。再如，中儲(chǔ)為lg電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業(yè)務(wù)資料保密，提供24小時(shí)裝卸服務(wù)，汽車運(yùn)輸快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)送到東北地區(qū)各指定的代銷地點(diǎn)。此外，中儲(chǔ)孤家子一庫為香港德訊?？者\(yùn)有限公司的西門子產(chǎn)品、基士得耶辦公設(shè)備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設(shè)備，中儲(chǔ)石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲(chǔ)股份上海滬南公司為正大集團(tuán)易被蓮花連鎖超市的貨物進(jìn)行配送服務(wù)等，都切實(shí)履行了配送服務(wù)承諾，并且根據(jù)不同客戶的要求提供個(gè)性化服務(wù)，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務(wù)。 在配送業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速發(fā)展的同時(shí)，中國物資儲(chǔ)運(yùn)總公司正在積極籌劃將全系統(tǒng)分散的60多個(gè)倉庫業(yè)務(wù)聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)信息化建設(shè)，以期實(shí)現(xiàn)物流配送網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)網(wǎng)的對(duì)接。同時(shí)中儲(chǔ)系統(tǒng)正以中儲(chǔ)股份(證券代碼：600787)為依托，積極整合、重組、優(yōu)化現(xiàn)有存量資產(chǎn)，使傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)型倉庫向區(qū)域性現(xiàn)代物流中心轉(zhuǎn)型，向網(wǎng)絡(luò)化、信息化、規(guī)?；囊涣鳜F(xiàn)代物流企業(yè)積極邁進(jìn)。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺(tái)下達(dá)了55臺(tái)商用定單，定單號(hào)5000571。海爾物流采購部門、生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到定單信息。在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上顯示出商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況；采購部門向壓縮機(jī)供應(yīng)商發(fā)布網(wǎng)上定單；配送部門(根據(jù)配送單)4小時(shí)送料到工位。3月30日海爾完成55臺(tái)商用空調(diào)的生產(chǎn)，并當(dāng)天配送給用戶。海爾完成客戶定制定單只用了5 天。(1)海爾企業(yè)內(nèi)部物流的一體化運(yùn)作情況；(2)海爾物流與社會(huì)物流的關(guān)系。分析要點(diǎn)：1）海爾以訂單處理為核心建立電子商務(wù)網(wǎng)站。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)訂單與生產(chǎn)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)的連接，自動(dòng)確定出生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，并通過配送部門實(shí)現(xiàn)原材料的門到門的配送。2）海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統(tǒng)，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務(wù)。此時(shí)海爾物流的作用就是合理計(jì)劃和安排組織社會(huì)第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產(chǎn)、采購營銷系統(tǒng)無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個(gè)大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個(gè)州經(jīng)營了200多家倉儲(chǔ)式店鋪，平均每個(gè)店鋪面積10萬平方英尺并提供2.5萬種不同的產(chǎn)品。其銷售明細(xì)如下：墻紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；家具5%家助公司是該行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，在800億美元的家庭裝潢零售市場(chǎng)中占有10%的份額。預(yù)測(cè)表明，2004年，該市場(chǎng)銷售額將達(dá)到1200億美元，而家助公司則享有整個(gè)行業(yè)銷售額的20%。 家助公司的主要消費(fèi)者構(gòu)成是：專業(yè)裝修公司40%；自主裝修個(gè)體60%。家助與專業(yè)裝修公司的聯(lián)系密切。但是，目前專業(yè)裝修公司僅購買家助公司10%的家具用品，主要原因是： (1)家助公司的遞送服務(wù)外包給當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸公司，運(yùn)輸公司每遞送一件家具通常要在家助公司的要價(jià)上增加10—30美元，雖然價(jià)格不高，但對(duì)于裝修公司的顧客來說，免費(fèi)遞送家具更容易在心理上得到認(rèn)可，因此，裝修公司的顧客到別處購買家具。 (2)家助公司的每一個(gè)店鋪的存貨受到限制，無法展示各種產(chǎn)品。所有訂貨中，通常只有7%從存貨儲(chǔ)備中得到滿足。如果一個(gè)店鋪沒有存貨，訂單將被轉(zhuǎn)移到家助公司的地區(qū)倉庫，從地區(qū)倉庫存貨中提取家具到店鋪，顧客最早得到家具的時(shí)間是在原始訂貨后的3—7天。若地區(qū)倉庫也無存貨，則顧客得到家具的時(shí)間更長，因?yàn)榧抑疽蛑圃鞆S訂購。由于遞送時(shí)間的延長和不確定，裝修公司主要向獨(dú)立的配送商購買，以滿足家具遞送時(shí)間和安裝時(shí)間的銜接，保證裝修公司按計(jì)劃裝修。 威特摩爾公司是一家家具制造公司，其主要顧客是零售層次的經(jīng)銷商。目前有2個(gè)制造工廠和6 個(gè)地區(qū)配送中心。6個(gè)配送中心遍布整個(gè)美國，40%的顧客利用電子手段進(jìn)行訂購。威特摩爾公司的制造廠通過銷售預(yù)測(cè)來制定生產(chǎn)計(jì)劃。預(yù)測(cè)在裝配前6個(gè)星期鎖定。3個(gè)配送中心承擔(dān)全部的產(chǎn)品庫存并維持最低的庫存水平。當(dāng)庫存下降到預(yù)定的最低限度時(shí)，進(jìn)貨訂單就送往相應(yīng)制造工廠。其余的3個(gè)配送中心儲(chǔ)備的只是一些周轉(zhuǎn)快的產(chǎn)品。當(dāng)接受到顧客訂單時(shí)，訂單被分配到離顧客最近的配送中心，如果該中心缺貨，缺貨產(chǎn)品就會(huì)從離該中心最近的配送中心中調(diào)撥或向制造工廠訂購。如果預(yù)定的產(chǎn)品是多品種，一直要到所有產(chǎn)品備齊后再裝運(yùn)，以保證一次遞送，顧客可以得到所需全部產(chǎn)品。 所有訂單都經(jīng)過配送中心處理，配送中心每晚檢查匯總訂單，設(shè)法進(jìn)行整個(gè)裝運(yùn)，并選擇合適的遞送路線。當(dāng)最初指定的中心的存貨可得時(shí)，通常訂貨周期時(shí)間為3—6天。內(nèi)部配送中心之間的存貨調(diào)撥通常需要2—3天，當(dāng)一種產(chǎn)品向制造工廠延伸訂貨時(shí)，在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要伙伴是幸福家具公司，其銷售額曾達(dá)到威特摩爾公司的25%，但是，由于幸福家具公司出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作伙伴。 問題： 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎，說明理由？ 2)如果合作，威特摩爾公司現(xiàn)有的物流系統(tǒng)哪些方面需要改進(jìn)，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)出其物流運(yùn)作方案。分析要點(diǎn)：1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經(jīng)銷商，需要尋找合作伙伴盡快縮短訂貨周期，經(jīng)過整合縮短環(huán)節(jié)使顧客最短時(shí)間內(nèi)得到家具；(2)通過預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，維持合理庫存水平；(3)改善遞送服務(wù)水平和質(zhì)量，搞好統(tǒng)一管理，方便溝通。2）需要改進(jìn)的物流系統(tǒng)：利用信息系統(tǒng)接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，由信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運(yùn)，選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個(gè)電器商店發(fā)展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通過總部集中采購壓低商品進(jìn)價(jià)，各專賣店集中銷售利用地區(qū)大庫和專賣店小庫構(gòu)成的配送體系，實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)的配送。 請(qǐng)回答下列問題：1） 上述案例中，國美采取了什么措施來降低成本？2） 你認(rèn)為降低成本的措施還有哪些？ 9、美國機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個(gè)倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個(gè)倉庫，則會(huì)使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由于可能會(huì)造成供貨，銷售收入會(huì)下降18%。請(qǐng)問：(1)、如果你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫？為什么？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點(diǎn)：(1)、不會(huì)。因?yàn)闇p少202個(gè)倉庫只能節(jié)省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量費(fèi)用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場(chǎng)營銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的原理將全國市場(chǎng)細(xì)分為10—15個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇5個(gè)左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面入手，真正意義上實(shí)現(xiàn)配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)倉庫大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。 案例10：某公司首次承攬到三個(gè)集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)，時(shí)間較緊，從上海到大連鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個(gè)自動(dòng)化立體倉庫，經(jīng)聯(lián)系附近一家聯(lián)運(yùn)公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業(yè)人才和貨代經(jīng)驗(yàn)，只是要價(jià)比較高，至于零星集裝箱安排落實(shí)車皮和船艙，實(shí)在心中無底，你認(rèn)為采取什么措施比較妥當(dāng)？ （1）自己購買若干輛集裝箱卡車然后組織運(yùn)輸。 （2）想法請(qǐng)鐵路部門安排運(yùn)輸?shù)闹袩o底。 （3）水路最短路程，請(qǐng)航運(yùn)公司來解決運(yùn)輸。 （4）聯(lián)運(yùn)公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項(xiàng)運(yùn)輸。 （5）沒有合適運(yùn)輸工具，辭掉該項(xiàng)業(yè)務(wù) 答：1).以請(qǐng)聯(lián)運(yùn)公司來承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)為好，比較穩(wěn)妥，聯(lián)運(yùn)公司是第三方物流服務(wù)企業(yè)。 2)第三方物流服務(wù)供應(yīng)商，根據(jù)是否擁有資產(chǎn)可分為資產(chǎn)基礎(chǔ)供應(yīng)商和非資產(chǎn)基礎(chǔ)供應(yīng)商，衡量的標(biāo)準(zhǔn)絕不是它有無實(shí)際的物流資產(chǎn)而是看專業(yè)人才和貨代經(jīng)驗(yàn)，有資產(chǎn)價(jià)格可低些，但靈活性差；而非資產(chǎn)基礎(chǔ)供應(yīng)商，則可根據(jù)不同需要“量體裁 衣”非常靈活。 3)邀請(qǐng)第三方物流服務(wù)供應(yīng)商，應(yīng)該做好如下工作： ① 對(duì)該聯(lián)運(yùn)公司做必要調(diào)查，看看信譽(yù)度如何。 ② 進(jìn)行必要的合同磋商，解決好合同的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任以及價(jià)格等 ③ 努力避免雙方合作失敗，既交貨又派專人關(guān)心此事 ④ 講明如果服務(wù)質(zhì)量好，可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩(wěn)妥，無把握，風(fēng)險(xiǎn)很大 案例11：西南倉儲(chǔ)公司是一家地處四川省成都市的國有商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，原有的業(yè)務(wù)資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中，也經(jīng)歷了由專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司到非專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司再到專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司的發(fā)展歷程。 在業(yè)務(wù)資源和客戶資源不足的情況下，這個(gè)以倉儲(chǔ)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)其倉儲(chǔ)服務(wù)是有什么就儲(chǔ)存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲(chǔ)存過鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營方式解決了企業(yè)倉庫的出租問題。 那么，這家企業(yè)是如何發(fā)展區(qū)域物流的呢？ l)專業(yè)化 當(dāng)倉儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒有得到更多利益，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和分析研究，這家企業(yè)最后確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)。 一方面，在家用電器倉儲(chǔ)上，加大投入和加強(qiáng)管理，加強(qiáng)與國內(nèi)外知名家用電器廠商的聯(lián)系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業(yè)確定的面向家用電器企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展方向，吸引家電企業(yè)進(jìn)入。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫，同時(shí)將自己的非家用電器用戶主動(dòng)地介紹給其他同行。 2)延伸服務(wù) 在家用電器的運(yùn)輸和使用過程中，不斷出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家生產(chǎn)商都是自己進(jìn)行維修，辦公場(chǎng)所和人力方面的成本很高，經(jīng)過與用戶協(xié)商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認(rèn)可的情況下，這家企業(yè)在庫內(nèi)開始了家用電器的維修業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)的實(shí)際問題，也節(jié)省了維修品往返運(yùn)輸?shù)某杀竞蜁r(shí)間，并分流了企業(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲(chǔ)服務(wù)之外，這家企業(yè)還為一個(gè)最大的客戶提供辦公服務(wù)，向這個(gè)客戶的市場(chǎng)銷售部門提供辦公場(chǎng)所，為客戶提供了前店后廠的工作環(huán)境，大大的提高了客戶的滿意度。 4)區(qū)域性物流配送 通過幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業(yè)的倉儲(chǔ)資源和其他資源也已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流的形勢(shì)下，這家企業(yè)認(rèn)識(shí)到只有走出庫區(qū)，走向社會(huì)，發(fā)展物流，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的實(shí)力。發(fā)展物流從何處做起？經(jīng)過調(diào)查和分析，決定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。經(jīng)過多方努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在這個(gè)第三方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過與幾家當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸企業(yè)合作（外包運(yùn)輸），開始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的家用電器的物流配送已經(jīng)覆蓋了四川（成都市）、貴州和云南。 問以上就是小編對(duì)于《加拿大公路運(yùn)輸領(lǐng)域物流案例,幫我做幾道物流供應(yīng)鏈的案例分析題及答案》問題和相關(guān)問題的解答了，希望對(duì)你有用。