鈦媒體編輯丨石萬佳
鈦媒體app注：10月10日，華為官方在華為心聲社區(qū)發(fā)布了華為創(chuàng)始人兼ceo任正非簽發(fā)的總裁辦電子郵件，內(nèi)容是7月份的三次講話。講話中，任正非表達(dá)了自己對公司人才管理和激勵機(jī)制的看法，對華為內(nèi)部人才的自我驅(qū)動也提出了建議。鈦媒體app編輯對核心內(nèi)容做了一些提煉。
“專家不能論資排輩”
在講話中，任正非多次談到要摒棄一些不夠靈活的體制，給了專業(yè)人才充分的理解與空間。例如，他提出，對專家簡單的以崗定級、以產(chǎn)品規(guī)模定崗的機(jī)制要廢除；專家職級一定比主官低的限制要取消，專家系統(tǒng)里不能論資排輩。
任正非提到，有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結(jié)果，但長期很有價值，要持之以恒的攻堅突破，所以，不僅要長期堅持投入，更要對專家以及他的研究團(tuán)隊考核，從開始的時候要建立一個合理的評價體系，可以用形象進(jìn)度，基于研究的進(jìn)度和過程結(jié)果對專家給予肯定。如果按照我們現(xiàn)在的考核機(jī)制，梵高是會餓死的。對失敗的項目也要給予客觀評定。
他還提出，要推動專家垂直循環(huán)起來，這樣優(yōu)秀的人能很快、很容易冒上來。否則按層層壘土的方式，等到我們的新員工進(jìn)來要當(dāng)院士的時候，應(yīng)該是70歲到80歲了。現(xiàn)階段要重點關(guān)注，如何讓新的優(yōu)秀員工快速獲得提拔，避免論資排輩、整齊劃一的晉升控制模式造成優(yōu)秀人才流失。
對于外來專家、新進(jìn)博士、天才少年，任正非認(rèn)為，要給予他們適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)、合理的評價和耐心等待，他們是我們明天的希望。他們一時還摸不清公司的架構(gòu)，一時半會兒做不出大的貢獻(xiàn)?？梢宰屬Y深的退休專家來做他們的導(dǎo)師，幫助他們熟悉公司的技術(shù)框架，加快成長步伐。
要學(xué)習(xí)美國、俄羅斯，尊重專家
任正非在最新電郵中表示，公司的人才管理機(jī)制，要有利于專家和人才的成長和才能的發(fā)揮。管理機(jī)制的落后，會抑制創(chuàng)新，抑制我們前進(jìn)，抑制我們進(jìn)步。華為的人力資源管理機(jī)制要做調(diào)整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠(yuǎn)看法，要向美國、俄羅斯……學(xué)習(xí)尊重專家，否則就無法正確地發(fā)揮出科學(xué)家、專家、人才的價值。專委會以能力提升為中心，要對專業(yè)能力規(guī)劃、專家能力評價承擔(dān)責(zé)任并賦予權(quán)力。專家要賦予專業(yè)決策權(quán)，類似總會計師對能否入賬做出最終決策那樣，從部門首長那里分權(quán)。
總體來看，任正非認(rèn)為，在專家團(tuán)隊建設(shè)方面，第一，公司實現(xiàn)多元化管理，避免行政管理權(quán)力過于壟斷，賦予專委會一定的人事權(quán)，與行政管理團(tuán)隊分好工，給予專家合理評價和有效激勵。專委會要拿出專家認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)，要以進(jìn)度來評價他的能力。有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結(jié)果，但長期很有價值，要持之以恒的攻堅突破，所以，不僅要長期堅持投入，更要對專家以及他的研究團(tuán)隊考核，從開始的時候要建立一個合理的評價體系，可以用形象進(jìn)度，基于研究的進(jìn)度和過程結(jié)果對專家給予肯定。
第二，專委會設(shè)置要按專業(yè)領(lǐng)域能力劃分而非行政部門來劃分，負(fù)責(zé)隊伍專業(yè)能力建設(shè)，掌握技術(shù)宏觀方向，堅持專家評專家，選出各類領(lǐng)軍人物；專委會的結(jié)構(gòu)上，要實行任期制，老中青相結(jié)合。高級專家要精專于長，矢志不移地追求，要有一定的穩(wěn)定性；另外，中級專家要有一定范圍的流動，給相關(guān)領(lǐng)域帶去活力，更好地激活組織，有計劃、有策略地跨領(lǐng)域、跨部門流動；年青的專家要甩開距離，大膽流動，去吸收宇宙真氣，去吸收豐富的地氣，有小小的成功，知曉成功的過程。
面對美國，華為應(yīng)做好自強(qiáng)與開放
值得一提的是，任正非強(qiáng)調(diào)，對待與美國現(xiàn)在這種狀況，最終還是我們自身要做好，第一要自強(qiáng)，第二要開放，自強(qiáng)了就敢開放。專家不能只埋頭苦干、像蠟燭一樣把自己燒光。在某些方面要細(xì)嚼，但如果只是這樣，就是書呆子，因為你沒有廣譜的知識，沒有戰(zhàn)略洞察能力，就會事倍功半。埋頭苦干，你就是自耕農(nóng)。世界是開放的，土鱉專家要加強(qiáng)自己洋化，多上網(wǎng)，多讀文獻(xiàn)，更努力學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的思想，要做蓄電池不停充電，然后也要做燈塔，燃燒自己照亮別人。
他認(rèn)為，專家要敢于參加會戰(zhàn)，你不參加會戰(zhàn)就不能綜合提高。不要認(rèn)為自己是做這個的，就只能垂直往上做。參加會戰(zhàn)不能固執(zhí)己見，因為會戰(zhàn)會有多學(xué)科的專家一起，你要去向別人吸收營養(yǎng)，理解別人的架構(gòu)、方程等各種東西，在一起形成綜合平臺。
“我們公司在大的優(yōu)勢上超越美國是困難的，美國的技術(shù)很強(qiáng)，但是我們綜合起來就有實力了。端、管、云、芯–世界只有華為一個公司，綜合平臺就是我們的優(yōu)勢，我們完全可以在這個綜合優(yōu)勢上做到世界第一。”任正非說。
“逐步由專家來當(dāng)家”
任正非表示，隨著華為公司管理越來越規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)的作用更多的是組織作用。如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強(qiáng)調(diào)專業(yè)作用，應(yīng)該逐步由專家來當(dāng)家。
要梳理好專家在當(dāng)前業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊中關(guān)于專業(yè)決策的責(zé)任和權(quán)力，通過合理的專家分權(quán)，讓專家真正掌握作戰(zhàn)中一定的專業(yè)決策權(quán)，以強(qiáng)調(diào)專業(yè)作用對作戰(zhàn)的提升與保障，簡化管理。
因此，在日常作戰(zhàn)中，要將主管與專家的責(zé)任區(qū)分開來。首先要明確專家的核心價值是解決問題，專家就是要能發(fā)現(xiàn)問題、定義問題的根因并最終解決問題，要解決問題也就要能參與決策。
“所以，要將業(yè)務(wù)開展中各種權(quán)力在決策團(tuán)隊（如st/ipmt/itmt/sdt等）、部門主管、專家間分配好，專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的問題應(yīng)該由最懂的人決策。后續(xù)的變革要將專家和行政組織及主管各自的責(zé)任區(qū)分開來，逐步明確哪些事的權(quán)力能夠由專家來閉環(huán)，讓專家擁有作戰(zhàn)的一部分專業(yè)決策和局部的專業(yè)資源聚集權(quán)力，這樣簡化管理，責(zé)任和權(quán)力對等到專家上。”他說。
“人才還要堅持集體主義下的個人英雄主義”
講話中，任正非談到了應(yīng)對美國限制的態(tài)度——最終還是我們自身要做好，第一要自強(qiáng)，第二要開放，自強(qiáng)了就敢開放。
為了實現(xiàn)自強(qiáng)和開放，任正非提出，土鱉專家要加強(qiáng)自己洋化，多上網(wǎng)，多讀文獻(xiàn)，更努力學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的思想，要做蓄電池不停充電，然后也要做燈塔，燃燒自己照亮別人。
他坦言，專家要敢于參加會戰(zhàn)，不參加會戰(zhàn)就不能綜合提高。不要認(rèn)為自己是做這個的，就只能垂直往上做。參加會戰(zhàn)不能固執(zhí)己見，因為會戰(zhàn)會有多學(xué)科的專家一起，要去向別人吸收營養(yǎng)，理解別人的架構(gòu)、方程等各種東西，在一起形成綜合平臺。
“我們公司在大的優(yōu)勢上超越美國是困難的，美國的技術(shù)很強(qiáng)，但是我們綜合起來就有實力了。端、管、云、芯–世界只有華為一個公司，綜合平臺就是我們的優(yōu)勢，我們完全可以在這個綜合優(yōu)勢上做到世界第一。”
除自主學(xué)習(xí)外，人才還要堅持集體主義下的個人英雄主義。任正非解釋道，我們允許個人英雄主義，但你先要有集體主義。專家的創(chuàng)新如果完全脫離大平臺，一個人孤軍奮戰(zhàn)，最后脫離平臺造出來一個模塊，不是公司需要的。比如說鴻蒙將來是一個大盤子，一個盤子里裝了好多水餃、丸子。水餃說：“我不要這個盤子，我要懸在空中”，那怎么能行。在我們公司，你不可能拿著這么高的工資讓你做小的蘋果、小的蘿卜。
最后，任正非提出，專家想要發(fā)揮價值出來，要有矢志不渝的精神。一是自己要吶喊，不能等著別人來發(fā)掘。煤炭在地下幾千萬年我們才知道這里有煤炭、石油。對于不合理的人力資源政策，你該攻擊就攻擊，到心聲上去吶喊，大家一起是有可能改天換地，打破官僚主義的。
（鈦媒體編輯石萬佳整理）
以下為任正非講話全文：
任總在專委會建設(shè)思路匯報、研發(fā)專家代表及專委會代表座談會上的講話
2020年7月15日、20日、21日
公司的人才管理機(jī)制，要有利于專家和人才的成長和才能的發(fā)揮。管理機(jī)制的落后，會抑制創(chuàng)新，抑制我們前進(jìn)，抑制我們進(jìn)步。研發(fā)工作跟生產(chǎn)系統(tǒng)工作是不同的，我們的人力資源管理機(jī)制要做調(diào)整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠(yuǎn)看法，要向美國、俄羅斯……學(xué)習(xí)尊重專家，否則就無法正確地發(fā)揮出科學(xué)家、專家、人才的價值。專委會以能力提升為中心，要對專業(yè)能力規(guī)劃、專家能力評價承擔(dān)責(zé)任并賦予權(quán)力。專家要賦予專業(yè)決策權(quán)，類似總會計師對能否入賬做出最終決策那樣，從部門首長那里分權(quán)。
一、公司實現(xiàn)多元化管理，避免at權(quán)力過于壟斷，賦予專委會一定的人事權(quán)，與at分好工，給予專家合理評價和有效激勵。
公司要避免at團(tuán)隊壟斷權(quán)力，造成評價的單一性，以及價值觀的扭曲。要賦予專委會一定的人事權(quán)力，管理多元化。專委會負(fù)責(zé)評定專家的專業(yè)能力，at負(fù)責(zé)評定人員的責(zé)任貢獻(xiàn)。
專委會要切實發(fā)揮起作用，負(fù)責(zé)人員的能力管理，但不一定要對人和作戰(zhàn)項目進(jìn)行調(diào)度。at團(tuán)隊更多是安排專家的作戰(zhàn)位置，并基于作戰(zhàn)結(jié)果進(jìn)行評價與任用，推動專家成員的循環(huán)更替。評聘有所分離，聘用制是科學(xué)的。拿過去的教育體系來說，教師下個學(xué)期拿不到聘書，到了這個學(xué)期末就很著急，因為好教師肯定拿聘書還漲工資，學(xué)校是比較教育質(zhì)量。
除了對專家技能有評價權(quán)，在人才識別、專家的梯隊建設(shè)、任用、定級等方面專委會還可以有一定的建議權(quán)力，建議權(quán)要有一定的權(quán)重，at不可忽略專委會的建議、否決。
對專家簡單的以崗定級、以產(chǎn)品規(guī)模定崗的機(jī)制要廢除；專家職級一定比主官低的限制要取消，專家系統(tǒng)里不能論資排輩。專家報名認(rèn)證，也不能由行政團(tuán)隊來審批。對專家的定級，要以其貢獻(xiàn)和能力來綜合確定，對此要盡快改革過來。專委會要拿出專家認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)，要以進(jìn)度來評價他的能力。有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結(jié)果，但長期很有價值，要持之以恒的