【關(guān)鍵詞】 項(xiàng)目管理 六管一控 實(shí)踐
前言
工程項(xiàng)目管理，作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個(gè)重要分支學(xué)科，早在上世紀(jì)70年代，就被發(fā)達(dá)工業(yè)國家開始應(yīng)用與業(yè)主方工程管理，并逐步在承包商、設(shè)計(jì)、供應(yīng)方中得以推廣普及。我國在80年代引進(jìn)工程項(xiàng)目管理，到90年代初正式開始推廣，至今也有10多年了，并逐步向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展。有關(guān)工程項(xiàng)目管理理論、教材方面的書籍、論著可謂汗牛充棟、連瑯滿目，但對奮斗在工程一線的項(xiàng)目管理者來說，深入基層、對工程現(xiàn)場管理實(shí)作起指導(dǎo)作用的文章還是比較少的。
“六管一控”理論，是萬科房產(chǎn)率先提出的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理理念，現(xiàn)得以在全國范圍推廣應(yīng)用。其管理框架包含：組織管理、范圍管理、計(jì)劃管理、采購管理、成本管理、質(zhì)量管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。本文以業(yè)主方工程一線部門的管理為切入點(diǎn)，論述“六管一控”在工程項(xiàng)目一線管理中的實(shí)踐與應(yīng)用。
一、范圍管理
1、 范圍管理的定義：
即為了完成項(xiàng)目目標(biāo)而確保所作工作都是既充分又必要的工作。
業(yè)主方的工程建設(shè)項(xiàng)目管理，業(yè)主自己并不從事實(shí)際的項(xiàng)目執(zhí)行工作（如勘測、設(shè)計(jì)、施工、制造、安裝等），其項(xiàng)目管理范圍主要表現(xiàn)綜合管理、采購管理和合同管理，這三個(gè)方面構(gòu)成了業(yè)主項(xiàng)目管理的工作范圍，如果聘用大型監(jiān)理單位協(xié)助管理的話，業(yè)主單位的項(xiàng)目管理范圍就會(huì)更窄，在這種情況下，業(yè)主方項(xiàng)目管理在很大程度上就是一個(gè)與各供應(yīng)商的界面管理的問題。
2、 范圍管理的內(nèi)容：
按職能分工不同，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可劃分為技術(shù)、工程管理、材料、預(yù)算等部門，各職能部門各司其職，有其相對獨(dú)立的管理范疇。
項(xiàng)目生命周期從決策階段到實(shí)施階段到使用階段，前期決策起決定性作用，其重要工作涵蓋了取得用地規(guī)劃許可、國土證、規(guī)劃許可證，總規(guī)、詳規(guī)、小區(qū)綜合管網(wǎng)規(guī)劃的批復(fù)，制定詳勘方案，出施工圖后圖紙審查和節(jié)能審查，施工組織設(shè)計(jì)審查，收地、圍蔽、三通一平、臨水臨電申報(bào)，質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)登記，取得余泥排放證直至取得施工許可證等諸多事項(xiàng)。
項(xiàng)目實(shí)施階段則是把目標(biāo)計(jì)劃、施工圖變成工程實(shí)體的重要階段，是項(xiàng)目管理的主要工作階段。其工作范圍包含從施工、驗(yàn)收到交付的全過程。
工程管理部，則必須全面管理工程施工全過程的技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等問題（如施工圖問題、施工方案實(shí)施、原材料及施工質(zhì)量、施工安全、進(jìn)度計(jì)劃的完成、工程款支付控制、變更簽證等），且其中許多事項(xiàng)須與各職能部門及時(shí)溝通解決。
另就工程實(shí)體而言，范圍管理又包含總包單位和各分包單位的施工界面劃分及交房標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。
二、組織管理
1、項(xiàng)目組織
如上節(jié)范圍管理內(nèi)容所述，業(yè)主方項(xiàng)目管理就是一個(gè)與供應(yīng)商的界面管理的問題，因此業(yè)主的項(xiàng)目管理組織除了負(fù)責(zé)對外（如前期、銷售）和對內(nèi)管理的支持性部門外（如財(cái)務(wù)、人事），基本上就是從事界面管理的部門和崗位。從上面的結(jié)論可以做一個(gè)推論，對于任何一個(gè)企業(yè)的管理體系來說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定應(yīng)該是由該企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃中描述的工作范圍決定的，這個(gè)工作范圍決定了組織做事情的方法——業(yè)務(wù)流程，也就是說企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是由該組織的業(yè)務(wù)流程所決定的。就像項(xiàng)目中的wbs（工作分解結(jié)構(gòu)）決定了obs（項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)）一樣，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定了它的組織結(jié)構(gòu)。
在項(xiàng)目層面上，開發(fā)商與承包商、供應(yīng)商通過合約構(gòu)建法律上的權(quán)力和義務(wù)關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)分職能型、矩陣型、項(xiàng)目型。以矩陣構(gòu)架為例，應(yīng)以工程項(xiàng)目部為紐帶，各職能部門各司其職的同時(shí)，加強(qiáng)橫向之間的溝通與合作，方能取得良好的管理效率、效益和效果。
工程經(jīng)理部內(nèi)，按專業(yè)分工（如土建、水電等）的同時(shí)，各員工須一專多能，全面管控工程技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等各方面。
2、組織目標(biāo)
為成功完成預(yù)定的目標(biāo)，合理組織、調(diào)配人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源。按主從可劃分為項(xiàng)目目標(biāo)體系和管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體系（即團(tuán)隊(duì)權(quán)責(zé)）
項(xiàng)目目標(biāo)體系分為開發(fā)商目標(biāo)體系、承包商（總包、分包）目標(biāo)體系和供應(yīng)商目標(biāo)體系。各目標(biāo)體系以開發(fā)商目標(biāo)為中心既相互影響又有各自的獨(dú)立性，在博弈的同時(shí)尋求共贏。
管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體系服務(wù)于項(xiàng)目目標(biāo)體系，須以項(xiàng)目目標(biāo)為中心分級制定，即一線管理部門各級管理人員，為了完成項(xiàng)目目標(biāo)而被分別授予相應(yīng)職權(quán)和必須承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。
3、組織功能
總體而言即為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，合理調(diào)配多方資源、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)工程各方主體之間的行為結(jié)果和矛盾。
工程項(xiàng)目部的主要組織管理有看板日清碰頭會(huì)、周例會(huì)、聯(lián)合檢查、信息共享群及述職匯報(bào)等方式，主要重點(diǎn)在于目標(biāo)管理和信息的雙向溝通。
在現(xiàn)代管理中，會(huì)議作為一個(gè)組織最常應(yīng)用的管理方式和手段，也是傳播訊息和理念的一個(gè)有效途徑，所以必須力求嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、簡捷高效，杜絕官僚和拖曳冗長。
4、組織提升
工程項(xiàng)目因規(guī)模日益增大、技術(shù)復(fù)雜、涉及面廣、不確定因素多，項(xiàng)目管理的成敗，重點(diǎn)在于管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和協(xié)同作戰(zhàn)能力。欲使團(tuán)隊(duì)有向心力和凝聚力，必先使整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下同欲，大到集團(tuán)小到部門，莫不如此。缺此一項(xiàng)而妄言企業(yè)文化者，無異于水中撈月。組織提升的具體方法首要在于建立一個(gè)良好的文化氛圍，并在合理的薪酬制度和激勵(lì)制度下，兼顧員工的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)素養(yǎng)的提升。
組織文化的建設(shè)發(fā)展重點(diǎn)有三:一是提煉總結(jié)組織發(fā)展歷程中促進(jìn)組織進(jìn)步的優(yōu)秀事跡、優(yōu)良作風(fēng)和重大事件，這是組織文化之根；二是團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，結(jié)合組織實(shí)際植入和傳播優(yōu)秀的文化；三是組織文化的變革和發(fā)展。
為了確保項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，同時(shí)作為薪酬和激勵(lì)制度的執(zhí)行依據(jù)，必須根據(jù)管理團(tuán)隊(duì)各級權(quán)責(zé)制定相應(yīng)的績效考核和問責(zé)制度?？己酥贫软毠焦瑧?yīng)綜合考核、述職和團(tuán)隊(duì)評價(jià)及監(jiān)理、施工方評價(jià)等多方面的評價(jià)（即360°評價(jià)）。消極強(qiáng)化為員工職責(zé)堅(jiān)守底線，而積極強(qiáng)化則是對優(yōu)秀者的獎(jiǎng)勵(lì)。
員工的職業(yè)規(guī)劃，應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展，運(yùn)用scot分析（即優(yōu)勢、挑戰(zhàn)、機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)分析），讓每個(gè)員工更清晰地認(rèn)識(shí)自己，揚(yáng)長補(bǔ)短，讓員工與公司共同成長。
員工職業(yè)能力包含職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和管理技能。通過圖紙內(nèi)審、方案評審、專門培訓(xùn)等方式增強(qiáng)員工的知識(shí)、技術(shù)和管理水平。只有員工的不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，才能促進(jìn)公司長足的發(fā)展。
三、 計(jì)劃管理
1、 計(jì)劃管理概述：
《禮記·中庸》有云：“凡事豫則立，不豫則廢”。 做任何工作沒有事先的計(jì)劃和準(zhǔn)備，就不能獲得很好的成果。計(jì)劃工作，貫穿一個(gè)工程項(xiàng)目從策劃到交付使用的每一個(gè)階段，是工程項(xiàng)目管理中不可或缺的重要管理工具和管控手段。建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃要解決的基本問題就是確定組織的目標(biāo),確定為完成目標(biāo)的工作次序,確定工作所需的資源配置。
2、 計(jì)劃管理分類：
在項(xiàng)目策劃階段，重要的計(jì)劃有公司經(jīng)營計(jì)劃、項(xiàng)目總體計(jì)劃（規(guī)劃）、投資回收計(jì)劃等，主要是圍繞項(xiàng)目效益而展開的資金統(tǒng)籌和整體規(guī)劃決策。
在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段，則應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)程制定相應(yīng)的工作計(jì)劃：取得三證的準(zhǔn)備及報(bào)審計(jì)劃、招標(biāo)計(jì)劃、施工條件準(zhǔn)備計(jì)劃（如三通一平、臨水臨電）、施工單位進(jìn)場計(jì)劃、施工圖出圖及審查計(jì)劃、監(jiān)理規(guī)劃、相關(guān)行政監(jiān)督部門的登記及有關(guān)證件審批計(jì)劃（如余泥外運(yùn)、施工許可等）。
進(jìn)入施工階段，主要計(jì)劃工作有施工進(jìn)度計(jì)劃（分總進(jìn)度計(jì)劃、年、季、月度計(jì)劃和階段性計(jì)劃即主體、裝修、室外工程計(jì)劃等）、采購計(jì)劃即材料設(shè)備進(jìn)場計(jì)劃、資金計(jì)劃（工程進(jìn)度款支付計(jì)劃）、驗(yàn)收計(jì)劃等。
項(xiàng)目后期主要是銷售相關(guān)的計(jì)劃如：收入/利潤、銷售單價(jià)分布、銷售面積、資金回收計(jì)劃等。
計(jì)劃作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要管控手段，具有非常重要的意義。計(jì)劃制定前需要經(jīng)驗(yàn)參照、科學(xué)預(yù)測和模擬預(yù)演，對各種資源的整合要考慮周詳；相關(guān)干系人要充分溝通并達(dá)成共識(shí)；要為項(xiàng)目測量和控制提供基準(zhǔn)；構(gòu)成項(xiàng)目檔案的重要組成部分。
四、 質(zhì)量管理
1、質(zhì)量管理概述：
項(xiàng)目質(zhì)量管理，首先要根據(jù)合同約定制定一個(gè)質(zhì)量目標(biāo)體系，其主要內(nèi)容須包含以下幾點(diǎn)：質(zhì)量等級（含總目標(biāo)和階段目標(biāo)）、質(zhì)量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（國標(biāo)、省標(biāo)、行標(biāo)、企標(biāo)）、是否創(chuàng)杯（國家級、省市級）、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及交房標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)及材料、設(shè)備采購標(biāo)準(zhǔn)等。有了一個(gè)明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，在質(zhì)量監(jiān)督和管控過程中才能真正做到“有法可依，有法必依，違法必究”。
2、三方質(zhì)量管理：
質(zhì)量管理，是從施工準(zhǔn)備、材料設(shè)備進(jìn)場到分項(xiàng)工程施工以及成品養(yǎng)護(hù)、成品保護(hù)的全過程的全面監(jiān)督管控，是一個(gè)龐雜繁復(fù)的系統(tǒng)工程，所以項(xiàng)目質(zhì)量管理要想取得良好的成果必須是三方主體（業(yè)主、監(jiān)理、施工）共依標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。
施工方的質(zhì)量管理重在按標(biāo)準(zhǔn)施工和過程控制，主要管理事項(xiàng)有組織設(shè)計(jì)、方案、工藝的交底和執(zhí)行、材料設(shè)備進(jìn)場驗(yàn)收及成品保護(hù)、三檢制度（自檢、互檢、交接檢）的執(zhí)行、隱蔽驗(yàn)收、分項(xiàng)驗(yàn)收實(shí)測數(shù)據(jù)、檢驗(yàn)批資料和質(zhì)保資料及影像資料的完整等。
監(jiān)理方的監(jiān)督和管理工作主要是方案交底與實(shí)施、旁站監(jiān)督、材料設(shè)備進(jìn)場驗(yàn)收、掩蔽驗(yàn)收及分項(xiàng)驗(yàn)收、成品保護(hù)、整改（三定制度）的落實(shí)及驗(yàn)收資料的完整。
工程部對監(jiān)理、施工方的監(jiān)督管控工作重點(diǎn)、要點(diǎn)在于質(zhì)量控制和分項(xiàng)驗(yàn)收的制度和流程的執(zhí)行情況，質(zhì)量管控的具體工作主要有項(xiàng)目規(guī)范管理的執(zhí)行、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及交房標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、樣板制度的執(zhí)行、材料設(shè)備進(jìn)場驗(yàn)收及成品保護(hù)、組織設(shè)計(jì)及方案實(shí)施、多方聯(lián)合質(zhì)量巡檢、隱蔽驗(yàn)收及竣工驗(yàn)收、質(zhì)量缺陷整改落實(shí)、質(zhì)保資料完整性檢查等事項(xiàng)。
“欲乎上者得乎中”，故質(zhì)量管理應(yīng)遵循從嚴(yán)原則。
五、 采購管理
1、采購管理概述：
采購管理首先應(yīng)建立一個(gè)適合項(xiàng)目運(yùn)作的采購與供應(yīng)鏈管理模式，按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃提前擬定采購計(jì)劃，編制材料預(yù)算，確定招標(biāo)模式、標(biāo)書的編制及合同結(jié)構(gòu)，完善供方管理并建立產(chǎn)品信息庫和企業(yè)名錄，建立樣板制度、加強(qiáng)合同管理和資金管理，嚴(yán)把材料設(shè)備進(jìn)場的驗(yàn)收關(guān)。
2、采購管理原則：
公司層面，采購管理應(yīng)遵循“五權(quán)”分離原則：1）計(jì)劃審批權(quán)；2）采購權(quán)；3）合同審查權(quán)；4）質(zhì)量檢驗(yàn)權(quán)；5）貨款支付權(quán)。
在采購部門，產(chǎn)品的采購主要考慮以下幾點(diǎn)因素：
1）品質(zhì)：品質(zhì)是我們獲取市場認(rèn)可的重要因素，我們需要知道供應(yīng)商的物料構(gòu)成和來源，以及相關(guān)質(zhì)量控制流程，明白其質(zhì)量管理的是遵循什么標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)檢測其質(zhì)量數(shù)據(jù)；
2）成本：成本不僅僅只考慮采購成本，還要綜合考慮所有權(quán)總成本即后續(xù)耗材和維護(hù)成本等；
3）交期：可靠的交期是正常生產(chǎn)的保證，也是我們對客戶的商業(yè)承諾；4）服務(wù)：同等的價(jià)錢比質(zhì)量，同等的質(zhì)量比服務(wù)。
產(chǎn)品優(yōu)選原則為：1）質(zhì)優(yōu)價(jià)低優(yōu)選；2）本單位優(yōu)選；3）近處單位優(yōu)選； 4）老供貨商優(yōu)選；5）直接生產(chǎn)單位優(yōu)選；6）信譽(yù)好的單位優(yōu)選。
另外為了規(guī)范采購管理還應(yīng)遵守“五不”原則：1）無計(jì)劃不采購；2）“三無”產(chǎn)品不采購；3）名稱規(guī)格不符不采購；4）無資金來源不采購；5）庫存已超儲(chǔ)積壓的物資不采購。
六、成本管理
1、成本目標(biāo)：
在項(xiàng)目前期就應(yīng)確定成本目標(biāo)，如收益目標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、造價(jià)構(gòu)成平衡等；
2、成本控制與管理：
在設(shè)計(jì)階段，控制設(shè)計(jì)費(fèi)用支出，優(yōu)化總體規(guī)劃和布局、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工圖；加強(qiáng)招標(biāo)環(huán)節(jié)的管控，加強(qiáng)合同管理與執(zhí)行；貨比三家，選擇合適的供應(yīng)商，通過集中采購，創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢；
施工階段的交房標(biāo)準(zhǔn)制定和施工界面的合理劃分、現(xiàn)場布局優(yōu)化，施工方案及工藝優(yōu)化；加強(qiáng)總包方與分包單位的協(xié)調(diào)工作，注意配套管理；加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，注意變更簽證的時(shí)效性，加強(qiáng)簽證變更的申報(bào)、變更預(yù)算、審批、實(shí)施、確認(rèn)等流程控制，轉(zhuǎn)移可能發(fā)生的變更風(fēng)險(xiǎn)；注意現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)工程款支付的控制；根據(jù)工程進(jìn)度跟進(jìn)核算管理，實(shí)時(shí)掌握造價(jià)動(dòng)態(tài)；注意監(jiān)理費(fèi)用管理；加強(qiáng)質(zhì)量成本概念，注意前期投入與后期維修、維護(hù)及使用成本之間的平衡。
工程竣工后，成本管理的重點(diǎn)在于工程結(jié)算和審計(jì)。工程結(jié)算中主要工作有核算項(xiàng)目列項(xiàng)分析、列項(xiàng)與項(xiàng)目實(shí)體核對、工程量核對及單價(jià)核對。最后決算審計(jì)，則須選擇有良好口碑和實(shí)力的第三方審計(jì)單位，審計(jì)過程應(yīng)與審計(jì)單位保持良好的溝通，為工程的順利收官劃上一個(gè)圓滿的句號(hào)。
七、風(fēng)險(xiǎn)控制
1、風(fēng)險(xiǎn)控制概述：
風(fēng)險(xiǎn)代表一種不確定性，同時(shí)也是一種概率事件，風(fēng)險(xiǎn)控制是對潛在的、未來可能發(fā)生損害的一種估計(jì)、預(yù)測和控制，并采取各種預(yù)防和應(yīng)對措施減小風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，把可能發(fā)生的損害控制在一定的范圍內(nèi)，以避免在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)帶來的難以承受和負(fù)擔(dān)的損失和傷害。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理其與目標(biāo)管理作為項(xiàng)目管理的左臂右膀，是提高效益管控水平、工期精準(zhǔn)控制和應(yīng)對市場變化能力的重要措施，也是構(gòu)成項(xiàng)目管理之核心競爭力的重要因素。
2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：
工程項(xiàng)目建設(shè)，主要有以下三大風(fēng)險(xiǎn)：決策風(fēng)險(xiǎn)、政策與市場風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)。
1）、決策風(fēng)險(xiǎn)包括市場定位即目標(biāo)用戶定位風(fēng)險(xiǎn)、總體規(guī)劃布局方案風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)等；
2）、政策與市場風(fēng)險(xiǎn)則包含宏觀政策及法律法規(guī)的變化、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、金融資本的變動(dòng)對項(xiàng)目資金鏈滿足生產(chǎn)需要產(chǎn)生的不良影響、市場物價(jià)波動(dòng)及市場競爭帶來的銷售壓力和風(fēng)險(xiǎn)；
3）、管理風(fēng)險(xiǎn)又包括：合同風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和安全風(fēng)險(xiǎn)。合同風(fēng)險(xiǎn)即合同條款不完善產(chǎn)生的索賠與糾紛隱患、簽訂的合同能否按時(shí)完成，產(chǎn)品和服務(wù)是否按質(zhì)按量、及時(shí)到位，建造質(zhì)量是否能達(dá)到要求；成本風(fēng)險(xiǎn)包含設(shè)計(jì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、材料設(shè)備采購環(huán)節(jié)的成本風(fēng)險(xiǎn)、建造環(huán)節(jié)工程變更造成的成本變動(dòng)、工程款支付影響的資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)、竣工結(jié)算環(huán)節(jié)的造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等；工期風(fēng)險(xiǎn)主要為工程能否如期竣工和交付及工程延期造成資金成本和資金運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)；質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要是施工質(zhì)量缺陷的存在造成的返工延期和索賠；安全風(fēng)險(xiǎn)包括人為因素、自然因素造成的人身財(cái)產(chǎn)的損害。
3、風(fēng)險(xiǎn)控制方法：
要提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，首先必須建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，明確職能職責(zé)，建立企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。對工程項(xiàng)目作透徹分析，詳細(xì)列出潛在風(fēng)險(xiǎn)清單，并對其進(jìn)行分類歸納和權(quán)衡比較，確定工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相對重要性（風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重），以便能夠準(zhǔn)確地應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)去面對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用定性定量相結(jié)合的方式對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、預(yù)測和評估，制定出確實(shí)可行的預(yù)防措施、應(yīng)急預(yù)案和應(yīng)對策略。
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的具體應(yīng)對措施如下：
1)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：綜合考慮到風(fēng)險(xiǎn)存在和發(fā)生的可能性，主動(dòng)放棄或拒絕實(shí)施可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)損失的項(xiàng)目預(yù)案。
2) 降低風(fēng)險(xiǎn)：有兩方面的含義，一是降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率，二是風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)盡量降低其損害。如合同履約保證金，在一定程度上制約了合同違約行為的發(fā)生。
3) 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：通過增加承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的單位以達(dá)到分散項(xiàng)目管理者風(fēng)險(xiǎn)損害的目的。但采用這種方式的同時(shí)，也意味著利潤的分散。
4) 轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：是為了避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)損失，有意識(shí)地將損失轉(zhuǎn)嫁給第三方。通常有保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、控制型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和財(cái)務(wù)型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移三種形式。
5)保留風(fēng)險(xiǎn)：是項(xiàng)目管理者自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)損失的應(yīng)對措施。可以是主動(dòng)自留，但有時(shí)是被動(dòng)自留。對于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所需資金，可以通過預(yù)先建立內(nèi)部意外損失基金的方法得以解決。
八、監(jiān)理管理
作為業(yè)主方委托的第三方項(xiàng)目監(jiān)管單位，工程建設(shè)監(jiān)理的服務(wù)客體是業(yè)主方的工程項(xiàng)目，服務(wù)對象是業(yè)主單位。這種服務(wù)性的活動(dòng)是嚴(yán)格按照委托監(jiān)理合同和其他有關(guān)工程建設(shè)合同來實(shí)施。
對監(jiān)理公司的管理，可概括以下幾個(gè)方面：
1、充分熟悉和理解監(jiān)理委托合同和監(jiān)理管理規(guī)范，做到規(guī)范管理。
2、仔細(xì)審查監(jiān)理單位在施工前期的監(jiān)理規(guī)劃、施工中的監(jiān)理細(xì)則。
3、落實(shí)總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制和各級工程師崗位責(zé)任制，并落實(shí)監(jiān)理工程師到崗制度。
4、給予監(jiān)理公司信任和充分授權(quán)，尊重監(jiān)理公司的監(jiān)管工作。
5、加強(qiáng)監(jiān)督和管理，主要內(nèi)容包括：驗(yàn)收程序執(zhí)行檢查、旁站監(jiān)督檢查、監(jiān)理月報(bào)檢查、整改制度的落實(shí)檢查等
6、及時(shí)溝通，及時(shí)解決存在問題。
7、賞罰分明：建立明確的管理和考核制度，有功則獎(jiǎng)，有過必罰。
九、管理輸出
建立良好的三方溝通制度，是順利完成項(xiàng)目目標(biāo)的有力保障。這里的管理輸出，是指在雙方充分溝通和理解基礎(chǔ)上的卓越管理理念的輸出：
1、與高層客戶間著重管理思想和理念的溝通；
2、與中層管理之間著重管理流程及執(zhí)行力的溝通；
3、與施工隊(duì)之間則著重工藝標(biāo)準(zhǔn)的溝通。
十、陽光管理
最后一點(diǎn)，就是管理人員的陽光管理約定，堅(jiān)持公開公平公正原則，恪守循證管理原則，求真求實(shí)，避免受主觀意識(shí)和個(gè)人情緒的影響而導(dǎo)致的管理隨意性，禁止暗箱操作，杜絕卡拿要，杜絕權(quán)力尋租，杜絕腐敗的滋生。
結(jié)束語
管理，不在于知而在與行。工程管理，尤為重要的就是管理的實(shí)踐。“六管一控模式”，使我們在工程管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化實(shí)踐中，更加流程化和可操作性，使我們的管理更有實(shí)效。
參考文獻(xiàn)
[1] 王金升《萬科房地產(chǎn)工程管理》 2014
[2] 萬科地產(chǎn)《萬科地產(chǎn)工程管理六管一控》 2014
[3] 恒大地產(chǎn)集團(tuán)《工程管理手冊》 2014
[4] 克利福德·格雷 等《項(xiàng)目管理教程(第2版)》人們郵電出版社2005。